Leadership et facteurs intangibles dans les entreprises

L’ETRE HUMAIN, FACTEUR CENTRAL DE RÉUSSITE

Le « stress » rend les gens idiots, constatait une conseiller en management. Peut-être une exagération, mais il est cependant certain qu’il les rend malade.

Le stress crée des blocages mentaux et empêche la prise de distance nécessaire à une saine réflexion, à des actions porteuses de réussite. Il peut induire un changement de personnalité et ne sera en aucun cas bénéfique à l’entreprise.

C’est en observant l’efficacité des entreprises et les raisons de leurs carences en performance que cette affirmation a été lancée.

Les déclencheurs de stress sont multiples, en voici quelques uns :

Raisons objectives :

Distribution du travail et responsabilités mal déterminées, manque de temps, changement trop fréquent de travail et de procédure, problèmes techniques avec les machines nécessaires au travail (hardware, software, machines de tout genre).

Travail trop intensif, heures supplémentaires, travail durant les week-end, temps trop court pour atteindre les objectifs fixés, trop peu d’occasion de détente, pression exagérée.

Raisons subjectives :

Travail de routine et monotonie, répétitions du même travail, pas de lien entre les tâches, manque de vision sur l’utilité du travail, travail inutile, pas de défi, pas de stimulation.

Environnement de travail :

Relation tendues avec les collègues de travail et les supérieurs hiérarchiques, mauvaise organisation, pas de participation aux décisions, conflits dans l’équipe, refus d’avancement, mobbing, critiques injustifiées, manque de reconnaissance et de feed-back, délégation de tâches sans pouvoir de réalisation, pas d’orientation, mauvaise communication, peur de la perte d’emploi. Impossibilité de faire face aux responsabilités et objectifs fixés.

Un cadre de référence est celui dans lequel on se place pour penser, agir, parler et décider

Notre attention peut être tournée vers nous-mêmes et ce que nous connaissons déjà, c’est-à-dire vers un cadre de référence plutôt interne et fermé, avec nos grandes certitudes personnelles, ou vers les autres avec un cadre de référence plutôt externe, une bonne ouverture d’esprit et la prise en compte de notre environnement et de ses particularités.

Un cadre de référence interne trop fermé est un des dangers qui guette le tout puissant CEO, le chef de département ou même l’entreprise toute entière, car il empêche la flexibilité et la remise en question des méthodes et des stratégies apprises, il empêche l’entreprise de prendre conscience de ses faiblesses, de les corriger et de décider juste. Il isole entreprise, collaborateurs et managers de l’environnement et ne il permet plus d’apprendre. La personne décide à partir de ses propres convictions, elle n’est consciente que de ses propres critères. Un manager qui est « interne » aura de la peine à déléguer et commettra des fautes. La personne avance vers ses propres objectifs sans tenir compte de ceux des autres car elle croit que tout le monde partage ses propres sentiments, elle ne perçoit pas les différences. Le stress aura tendance à restreindre le cadre de référence

Il est étonnant de constater, dans une culture de communication technologique telle que celle que nous connaissons, à quel point il est difficile dans le milieu professionnel de se mettre en communication avec les personnes, à quel point les salariés saturés et stressés, dressent des barrières autour d’eux-mêmes et s’isolent, tuant ainsi dans l’oeuf, réactivité, pro-actvité, créativité et développement. Peut-être est-ce le contrecoup et le prix à payer pour nos trop grandes facilités de communication offertes par la technologie actuelle.

L’entreprise est un système humain, une organisation d’êtres vivants et non une « machine organisation » dirigée par un tableau de bord derrière lequel se trouverait un management tout puissant ou même parfois un CEO tout seul.  L’organisation, considérée comme être vivant est un système complexe placé dans un environnement donné, et il faudra faire face à cette complexité si on veut la maîtriser et garder l’entreprise en bonne santé. L’incapacité d’y parvenir conduit au dysfonctionnement, aux pertes de synergies, aux conflits, à la baisse en performances et aux licenciements.

L’organisation ou l’entreprise peut facilement être comparée à l’être humain avec son cerveau, son système nerveux, ses muscles, sa réactivité, sa psychologie et sa physiologie, son système moteur, son tempérament, sa culture, sa volonté, ses croyances, sa bonne ou mauvaise santé, ses besoins. Et comme chez l’être humain, les maladies des organisation ont dans la plus part des cas leurs origines dans leur cerveau, c’est-à-dire dans leur management. Pourquoi une organisation constituée d’humains ne réagirait-elle pas de manière humaine ?

On ne peut pas piloter une organisation complexe avec la précision d’une machine, mais on peut l’influencer de façon efficace pour obtenir les résultats qui sont dans ses possibilités et dans sa « nature ». Pour cela, un ensemble de principes de fonctionnement différent est nécessaire.

L’ancien paradigme de la « machine organisation » n'est utile que dans les domaines de production de type strictement tayloriste. Partout ailleurs, il donne de mauvais résultats si on les compare au potentiel. Il est absolument obsolète.

En observant l’efficacité de différentes entreprises et en analysant leurs raisons, il ne fait aucun doute que les ressources humaines ont une place centrale parmi les facteurs de réussite. Aujourd’hui, alors que les marchés niches et les positions privilégiées disparaissent, dans la course à la concurrence, la chose la plus importante qui fera la différence, est la qualité des collaborateurs et du management et l’esprit dans lequel ils travaillent.

Les connaissances professionnelles seules ne suffisent plus à assurer la réussite professionnelle. Si la compétence professionnelle n’est pas complétée par d’autres compétences les problèmes de concurrence deviennent inévitables. Les clients ont dans tous les domaines le choix entre une grande quantité de produits et d’alternatives de valeurs plus ou moins égales. La pression de la concurrence est très élevée et les entreprises qui réussissent se distinguent essentiellement par de meilleures potentialités chez leurs collaborateurs. 

L’entreprise n’a aucune chance de réussite sans un haut niveau de dynamisme, de réactivité, de pro-activité, de vitalité et de passion, sans esprit d’entrepreneur, sans créativité, sans un management émotionnellement surdoué et emphatique.

Le mot est lâché : émotions. Les uns les appellent intelligence émotionnelle, les autres compétence sociale, d’autres encore facteurs intangibles ou « chimie » et les anglo-saxons, « soft-factors ». Elles sont la partie immergée de l’iceberg et ne sont pas soumises à la rationalité et à la logique, et pourtant ce sont elles qui, bien gérées, conduiront à la réussite ou à l’échec si elles sont ignorées.

La plupart des chefs d’entreprise en ont entendu parlé mais ils ont de la peine à accepter que la réduction des coûts et les avantages économiques passent par l’intelligence émotionnelle et par le placement de l’homme au centre des préoccupations.

L’intelligence émotionnelle est la « capacité » d’utiliser le pouvoir et la conscience des émotions comme source de l’énergie humaine, de sentir et d’utiliser efficacement l’information, l’appartenance et l’influence. Agir en étant socialement compétent veut dire être émotionnellement intelligent. Négliger les ressources de l’intelligence émotionnelle des collaborateurs et des dirigeants est comme mourir de soif à côté d’une source d’eau fraîche. Les recherches dans ce domaine démontrent que la pression négative (refus de prendre en considération les facteurs émotionnels), peut produire une réduction de productivité allant jusqu’à 40%. C’est la différence entre vouloir gagner et ne pas vouloir perdre. C’est la différence entre le plaisir au travail et la peur de perdre de son « job ».

L’économie au service de l’homme au lieu de l’homme au service de l’économie..., difficile à admettre pour le chef d’entreprise et les cotations boursières. Et pourtant, les investisseurs commencent à prendre conscience que la focalisation de l’attention sur le « share holder value » risque de compromettre la durabilité des entreprises. La disparition retentissante d’entreprises comptant parmi les meilleures, et les événements du 11 septembre, montrent bien que d’ignorer les facteurs émotionnels et leurs lents développements peuvent conduire à des catastrophes d’une envergure jusqu’alors inimaginable.